経営基盤の強化

統合リスクマネジメント

グループの変化対応力強化に貢献できるよう、さらにグローバルに、さらにスピードを上げて活動を進めていきます。

オムロンのリスクマネジメント活動の概要と年間の活動サイクル

我々は長期ビジョンであるVG2020が2011年にスタートしたのを機に、従来のリスクマネジメント活動の見直しを行いました。その結果、新たにスタートしたのが、統合リスクマネジメントです。

スタートにあたり、社長から受けた指示は、「よりスピードを上げて経営を進めるために、重要なリスクを常にグローバルに明確にすること」、「グループの全員が、リスクの感度を上げて、リスクを芽のうちに察知し、手を打っておくこと」でした。これらも踏まえ、統合リスクマネジメントは次の3点を主な活動としています。

  • 毎年、グローバルにリスクを分析して重要リスクを洗い出し、対策を取ること
  • リスクが顕在化し、危機が発現した場合は、危機対策を講じること
  • 重要なリスク情報を即時に報告し、関係者で共有すること(リスク情報マネジメント)

なお、法令遵守としてのコンプライアンスは、法的リスクと捉え、統合リスクマネジメントの一環で取り組んでいます。

また、グローバルで効率的かつ効果的に推進するため、活動の枠組み(フレームワーク)を明確にしました。これをオムロングループ統合リスクマネジメントルールという社内規定にまとめています。

統合リスクマネジメントの活動サイクルは、毎年、秋のリスク分析からスタートし、(社長および直轄部門長を構成員とする)執行会議における重要リスクの決定、取締役会での活動評価、リスク対策計画と予算の決定、対策の実行、統合レポートやウェブサイトでの活動の公表、となっています。

統合リスクマネジメントのフレームワーク
統合リスクマネジメントのフレームワーク

統合リスクマネジメントの活動サイクル

統合リスクマネジメントの活動サイクル

オムロングループの重要リスクとリスク情報マネジメント

グループの存在を危うくするか、重大な社会的責任が問われるリスクをグループ運営上の最重要リスクとして、Sランクリスクと呼んでいます。また、重要なグループの目標の実現を阻害するリスクをAランクリスクとしています。これらは、企業倫理・リスクマネジメント委員会で議論した後、毎年、執行会議での審議により決定されます。

リスク情報マネジメントとして、社外のリスクに関連する重要な動きは、国内外約100の情報ソースを決め、毎日のリスク情報をチェックしています。特に重要なものは、社内の関係者に即日、提供します。

社内の重要なリスク情報は、原則として、発生してから24時間以内に本社まで報告されるようにしています。例えば、海外で大規模な災害や事故があった場合、現地のグループ会社社員が巻き込まれていないか安否確認が行われ、その結果がすぐに電話やメールで私にも伝えられます。

これらを実行するには、リスクマネジメントを推進する社員のネットワークが不可欠です。このため、リスクマネージャと呼ばれる推進者を本社部門、各事業部門、海外の地域統括本社、国内外の各グループ会社で任命しています。

グループ重要リスク
統合リスクマネジメントのフレームワーク

コンプライアンスの取り組み

不正などの抑止に有効とされる内部通報を例にあげると、海外の地域統括本社に内部通報窓口の整備を進め、現在、日本、米州、欧州、中華圏、アジアでの設置を完了しました。2012年度は、海外の通報窓口は米州のみで、受け付けた通報は6件(国内は20件)でしたが、2015年度は、上記海外4地域で21件(国内は31件)を受け付けました。受け付けた事案は、弁護士などとも相談しながら慎重に調査し、必要に応じて再発防止策を講じています。

また、日本国内では、毎年10月を「企業倫理月間」とし、研修や社長メッセージの発信等を行ってきました。2016年度から、この取り組みをグローバルに拡大する予定です。

リスクマネジメントとESGのかかわり

2015年度秋に実施したグローバルリスク分析では、ステークホルダーのESG要求の高まりに伴い、ESGに適切に対応できない場合は種々の問題が生じうると結論付けました。特に、新興国では環境汚染、贈収賄・腐敗防止、労働環境の向上などが国家的な課題とされ、法規制が強化されています。

オムロンでは従来、環境・労働安全や腐敗防止をグループ重要リスクと位置付けて対応してきましたが、さらにその活動を強化する必要があります。例えば、腐敗防止については、これまでも研修を定期的にグローバルで行ってきました。今後は各グループ会社の実情に即したよりきめ細かな管理を考えていきます。

事業リスクと運営リスク

財務面で影響を及ぼすと想定される比較的短期のリスクを事業リスク、中長期の業績や企業価値に影響を及ぼす非財務面のリスクを運営リスクと定義すると、これまで述べてきた活動は、主として後者に関するものと言えます。

私は、リスクマネジメントと同時に、法務の責任者でもあり、事業リスクには、重要な取引の契約を行う場合や事業上の問題が生じた場面でかかわります。その場合は、法的リスクだけでなく、重要なビジネスリスクについても事業部門に伝え、必要な対策を取るよう提言しています。ただし、商品の開発や個別の取引の構想段階など、もっと上流でリスクのチェック・助言をしていく必要があると考えています。

企業買収(M&A)をしても、買収後にうまくオムロングループの企業理念やルール、事業戦略に沿った運営(統合)ができなければ、買収は失敗に終わります。これは事業リスクであり、買収後の統合は、攻めのリスクマネジメントのわかりやすい例ではないでしょうか。2014年度、2015年度に行った買収についても、対象となる会社のリスクに着目し、統合計画の中にリスク対策を反映させ、これを実行してきました。どんな国で、どんな会社を買収する場合でも対応できるように、買収後の統合におけるリスク分析の仕方や効率的・効果的な対策の立て方など、我々のスキルを上げていかなくてはならないと思っています。

リスクマネジメント活動の今後の課題と取り組み

前述のとおり、グローバルでの活動を今後も発展させながら、各グループ会社でのリスクマネジメントの浸透に注力していきます。現場で自律的にリスクを分析し、リスクが小さいうちに早め早めに対処することで、各グループ会社やオムロングループ全体で事業スピードを上げることができます。

オムロングループの変化対応力の強化に貢献できるよう、我々はさらにグローバルに、さらにスピードを上げて、統合リスクマネジメントの活動を進めていきます。